להלן דוגמא חלקית שתציג דילמות עסקיות והצורך לקבל החלטות אסטרטגיות. נניח שלארגון מספר מרכזי מכירה פיזיים והוא רוצה להקים פעילות דיגיטלית משמעותית
- האם מרכז המכירה הדיגיטלי יפעל כמרכז עצמאי עם ניהול ייעודי או יעבוד על התשתית הקיימת של מרכזי המכירות
- האם ההצעה העסקית בדיגיטל תהיה זולה יותר, יקרה יותר או במחיר זהה?
- האם מדיניות העמלות תשתנה ואנשי המכירות הקיימים יאבדו את חלקם בעמלות?
כדי לגבש אסטרטגיה כוללת וברורה הנותנת כיווני פעולה ברורים ומשאירים מעט שאלות בלתי פתירות או שלא חשבו עליהם בתחילת התהליך, הארגון נדרש לתהליך Top-Down היורד עד לרזולוציות ביניים של תהליכי אב עסקיים ולעיתים, אף לקבל החלטות של שינוי משמעותי של תהליכי אב לאור השינוי הצפוי.
אם בעבר נבנו אסטרטגיות עסקיות לתקופה של שנים (תוכניות חומש, תוכניות תלת שנתיות וכד'), החדשנות והמציאות הטכנולוגית מחייבת ארגונים לקבוע אסטרטגיה "רכה", קרי, קובעים מסגרת של כלל השאלות העסקיות והטכנולוגיות שצריך לתת להן מענה ביחס לעתיד הנחזה וביסוס על המידע הידוע בשלב קבלת ההחלטות. לצורך כך, נדרשת בדיקה מתחרים ענפיים, טכנולוגיות שיכולות לתת תמיכה להצעה המוצרית/עסקית וכמובן מענה לחוויית הלקוח. האסטרטגיה שתגובש תגדיר מהם יעדי הפעולה הנדרשים לארגון על מנת להגיע ליעדיו העסקיים/דיגיטליים והמשאבים והטכנולוגיות הנדרשים לשם כך.
אסטרטגיה ארגונית
האסטרטגיה הארגונית היא ה"מצפן" שמכוונת ליעד אליו הארגון רוצה להגיע ואינה תחליף לתוכנית עבודה ותקציב שנתית שהם ה"פנס" שמאיר את הדרך למימוש האסטרטגיה באמצעות הקצאת משאבים סדורה, מנוהלת ומתוכננת. ארגון השואף להביא את השקעותיו למיצוי מלא אף יקשור בין תוכנית העבודה על ההשקעות והביצוע הנדרשים למימוש לבין היעדים האסטרטגיים שהן נועדו לשרת.
אם כך מדוע אסטרטגיה "רכה"?. התשובה היא ברורה, בעידן בו טעמי הלקוח –הפניה לתמונה של לקוח— משתנים תדירות, בעיקר תוך הסתמכות על טכנולוגיות חדשות המופיעות בטווחי זמן קצרים מהעבר ומשנים את כל כללי המשחק בשוק, יש צורך בבחינה לפחות שנתית והמחמירים גם מדברים על טווחים של כל שישה עד תשעה חודשים, האם הנחות היסוד בגיבושה של האסטרטגיה העסקית ארגונית עדיין רלוונטיות או בתוקפן. בהתאם לבחינה הזו צריך לקבל החלטות לביצוע שינויים והתאמות באסטרטגיה.
ההלימה בין אסטרטגיה שהינה בדרך כלל ארוכת טווח לבין תוכנית עבודה שנתית שהינה לטווח המיידי מייצרת דיון שוטף על השקעת משאבים נכונה יותר ומפחיתה סיכונים של השקעת יתר ביעדים שאינם רלוונטיים יותר או השקעת חסר בטכנולוגיות או בהצעה המוצרית עקב שינוים בשוק.
אחת ההמלצות שלי כדי להביא לדיון אסטרטגי משמעותי ויורד לעומק בארגון, הוא לחשוב על הארגון והלקוח של עוד שלוש שנים, איך הם יראו ומה יהיו צרכיהם. ארגונים רבים מוותרים על הדיון זה, והתוצאה שבמקום להסתכל קדימה בזמן, הם מסתכלים למתחרים הענפיים בהווה, מה הם מציעים ומניחים שאם יעתיקו (Me-Too) את הפתרון, אזי בהשקעה נמוכה יחסית יהפכו לארגונים דיגיטליים, הם רק לא לוקחים בחשבון שמה שמועתק – הוא הפתרון של אתמול שעובד היום, הפתרון של מחר – הוא זה שייתן לארגון את החזר ההשקעה והמעמד המוביל בשוק/בענף, על כך יש גם ספרות ענפה וגם דוגמאות למכביר. די אם נזכיר את מקרה Nokia מול Apple בהופעת ה iPhone.